可以说，埃里克·里斯的《精益创业》改变了我们所知的世界。作为《纽约时报》的畅销书，精益创业模式是一种全球现象，被世界各地的个体企业家和大公司忠实地使用，并取得了惊人的结果。
鉴于埃里克·赖斯的惊人资历，他显然知道自己在说什么。曾担任IMVU的CTO社交网络作为FastWorks的联合创始人，长期证券交易所的创始人兼首席执行官，以及哈佛商学院、IDEO和Pivotal的常驻企业家，精益创业的商业模式是基于丰富的生活经验。
为了公正地总结这本《精益创业》，我们参照了里斯的思路，将本书分为三个主要部分:
- 愿景——在这里，莱斯提出了创业管理这门新学科的案例。
- 引导-本节深入探讨精益创业的商业模式。
- 加速——这里的重点是如何让精益创业公司尽快通过“构建-测量-学习”的反馈循环。
那么，让我们来了解一下革命性的精益创业模式。
文章内容
精益创业总结和回顾第一部分:视觉
精益创业的定义和起源
精益创业模式的名字来源于大野耐一(Taiichi Ohno)和新吾重雄(Shigeo Shingo)领导的丰田制造业革命。他们将丰田转变为一家蓬勃发展的全球性公司，重点是遵循以下原则:
- 利用每个员工的知识和创造力
- 缩小批量大小
- 利用准时生产和库存控制
- 加速循环次数
这种方法强调了价值创造行为和浪费行为之间的区别——精益创业方法将这些原则贯穿到创业的背景中。
因此，莱斯坚信，创业公司的成功并不一定是有一个好主意，甚至不是天时地利;这是关于遵循正确的流程。因此，精益创业模式是基于以下几点:
- 快速循环次数
- 专注于顾客想要什么(没有事先问他们)
- 用科学的方法做决定
因此，精益创业是一种新颖的商业模式的发展和创新途径新产品它同时关注快速迭代、客户洞察力、创造性愿景和远大抱负。
验证学习-数据的新方法
精益创业模式有一个独特的概念，Reis称之为“有效学习”。这种学习方法比传统的市场预测或企业规划模式更准确、简洁、快捷。
为了首先理解有效的学习意味着什么，我们需要强调我们的哪些努力在创造价值，哪些在创造浪费。例如，与其不断尝试更新和改进产品，我们应该弄清楚客户是否对我们的产品感兴趣。任何不能为客户提供价值的东西都是浪费。
但是我们怎么知道客户对我们产品的价值呢?关键是尽快推出产品的一个版本，以获得真实的数据。经过验证的学习是从这些数据中得出结论的过程，基于实际的客户行为，而不是基于客户可能通过调查或采访提供的反馈，即他们可能假设喜欢他们尚未与之互动的产品。
从本质上讲，不要相信客户会提前知道他们想要什么。相反，你应该相信他们的行为方式和产品的有形版本，并使用这些数据来指导下一步的决策。
实验的自由是必不可少的
从精益创业的角度来看，一个实验不仅仅是一系列的理论探索——它是产品的第一个版本。正如前一章所提到的，Reis强调了让客户尽可能快地与产品进行交互的重要性，因为这种实验的结果决定了产品的方向。
在这里，瑞斯举了一个有趣的例子:尼克•斯温莫恩(Nick Swinmurn)，他是Zappos的创始人，现在是世界上最大的在线鞋店。在网上购物真正流行起来之前，Nick系统地试验了顾客是否愿意在网上购买鞋子，他遵循了下面的过程:
- 他找到当地的鞋店，问能否给他们的库存拍张照片。
- 他把照片上传到网上，看看顾客是否会买。
- 如果他们这样做了，他会回到商店，以全价买下这双鞋，然后把它们寄给顾客。
这种方法是精益创业实验方法的体现。Zappos没有忙于组织整条产品线，包括库存、仓库和分销商，而是从小做起，用最快的方式来验证他的假设，即在线鞋有需求。
此外，在这样做的过程中，Zappos没有采用传统的方法市场研究或者顾客调查，询问顾客想要什么，而不是揭示他们的实际行为。相反，他能够观察、互动，并直接从参与他的小规模实验的客户和经销商那里学习。2009年，亚马逊以12亿美元收购了Zappos。
因此，有效的学习和快速实验是精益创业商业方法的组成部分。到产品的第一次迭代发布时，它将积累一些客户，并提供大量关于现实中什么可行、什么不可行的数据，而不是假设未来什么可能可行。正如硅谷企业家史蒂夫•布兰克(Steve Blank)所说，我们需要收集的有关客户、市场和供应商的所有数据，只存在于“大楼外”，即现实世界中。
精益创业总结和回顾部分2:引导
精益创业依赖于最小可行产品
最小可行产品(mvp)对于精益创业方法至关重要，因为它们有助于尽可能快地验证学习过程。不要将它们与可以推向市场的最小产品混淆，它们只是通过构建-测量-学习反馈循环的最快和最轻松的方式。构建-测量-学习的反馈循环是初创公司成长的基本基础。首先，在现实世界中构建和测试产品，然后测量其成功和失败，然后，从可测量的数据中，经过验证的学习可以为产品开发的下一个阶段提供信息。
从简单的广告到早期的原型，mvp的复杂性各不相同。然而，企业家往往在他们的MVP中包含太多的功能——如果有疑问，总是简化。任何与你需要学习的内容无关的功能都应该删除，因为花在这些功能上的时间都是浪费。
最重要的一个挑战的企业家以及团队在创造mvp时所面临的传统问题，即质量意味着什么。尽可能快地将MVP推向市场通常不会让人觉得这是专业人士完整技能的良好表现。这是一个需要采用新视角的地方，MVP被视为构建高质量产品的关键一步，没有MVP，要做到这一点将是困难的。
另一个障碍是，mvp往往无法从客户那里获得积极的反馈。当然，虽然这些数据对于经过验证的学习和构建-度量-学习反馈循环仍然是有价值的，但这样的结果可能会被团队解释为令人沮丧。解决方案是让员工为这样的结果做好准备，而不是鼓励对迭代、创新的承诺，并将这样的挫折视为过程的一部分。事实上，MVP只是学习之旅的第一步。
精益创业公司必须以最佳方式衡量他们的成功和失败
通常，创业公司通过创造一个里程碑，与几个客户互动，看看他们的整体数量是否增加来衡量他们的成功——但这是一种有缺陷的衡量进步的方法。他们如何确定数字的变化与他们所做的变化有关?这就是Reis为我们提供了两个优秀的精益创业工具来有效地衡量我们的结果:创新会计和可操作指标。让我们从解析前者开始。
创新会计使创业公司能够客观地证明他们正在使用有效的学习来促进可持续的业务。它分为三个步骤:
- 实施MVP以获得有关公司当前状况的真实数据。MVP有助于将真实的基线客户数据整合到初创公司的增长模型中，即使客户目前并不重视MVP。
- 初创公司必须努力向理想的基线迈进。创业公司的每一项举措都应该专注于改善其增长动力中的一个。例如，一家初创公司可能会选择新客户的激活率作为增长的驱动因素，并认为目前这个驱动因素的基线太低了。因此，他们可能会修改设计，使其更容易为客户使用。这些设计变化必须提高激活率。否则，该设计应该被认为是失败的。
- 转向还是坚持的决定。如果商业模式的驱动因素没有改善，就不会取得进展。这将是一个明确的指标，表明公司需要转向——下一章将详细介绍这一点。
除了创新会计之外，Reis还提出了可操作的指标，作为进一步改进精益创业公司衡量其成果的方式。可操作的指标必须遵循3a原则。它们必须是:可操作的、可访问的和可审计的。
- 可操作的——对于被认为是可操作的数据报告，它必须明确指出因果关系，不留下成功或失败的灰色地带，错误地归因于不同部门的行为。
- 易于理解——许多报告对于需要将其作为决策基础的经理和员工来说是完全无法理解的。因此，报告需要尽可能简单，并尽可能广泛地访问，以确保整个团队都参与其中。
- 可审计——报告必须包含真实的事实。例如，数据必须依赖于客户的真实行为或与客户的交互。
最难回答的问题:转向还是坚持?
企业家将面临的最困难的决定之一是决定他们的创业公司是需要转向还是坚持下去。事实上，阻碍创新潜力的最大障碍之一就是选择坚持失败的创业方式。然而，在一个新的方向上，一个深思熟虑的支点可以帮助企业家沿着可持续的、成功的企业之路前进。
赖斯说，当与那些改变商业模式的企业家交谈时，他们几乎总是说，他们希望自己能早点改变。企业家推迟转型的原因通常有三点:
- 虚荣指标鼓励企业家从符合他们愿望的数据中得出结论，而不是从现实中得出结论;反过来，这意味着他们不相信改变是必要的。
- 不明确的假设，由于其模糊的性质，使得不可能经历彻底的失败，再次掩盖了一个事实，即彻底的改变可能确实是必要的。
- 许多企业家只是害怕转向。承认失败对团队士气是灾难性的，更重要的是，他们对新建议的恐惧经营理念美国没有机会真正证明自己后轴心是伟大的。
然而，精益创业模式将转向作为一种结构化的变革形式，它正在测试关于产品、商业模式或增长引擎的新假设。这是精益创业商业模式的核心。正因为如此，实施这种方法的公司才会如此强大，因为如果他们需要转向，他们拥有所有的工具(想想经过验证的学习、自由实验、mvp、创新账户和负责任的指标)，既充满活力，又有勇气。
精益创业总结和回顾第3部分:加速
想大，想小批量
虽然这听起来有点违反直觉，但小批量生产比大批量生产特定产品要有效率得多。的原因吗?小批量生产可以比大批量生产更快地发现和纠正质量问题，从长远来看可以节省大量的时间。
事实上，Reis表示，当他与采用大批量方法的公司合作时，团队通常需要为每个产品发布重做5或6次工作。这违背了精益创业方法的核心原则，即停止不必要的浪费时间。
然而，许多更传统的管理者很难考虑从大批量转向小批量的心态。这是因为人们本能地觉得它效率低下。这是一种盲目的信念，认为大批量生产的产品更好，以至于当一个大批量生产的系统完全出错时，员工和管理者很可能会责怪自己，而不是系统本身。
精益创业方法的重点是制定一个假设，并在最短的时间内以尽可能小的批量规模将MVP推向市场。大批量不允许这种速度，而且，它们延长了经过验证的学习过程，使得适应和微调成功产品变得更加困难。更重要的是，小批量意味着更少的库存，从而释放出大量的仓库空间——这种彻底的库存减少就是丰田首创的精益生产的由来。
启动你的引擎，现在我们谈论的是可持续增长
Reis将创业公司的可持续增长定义为“新客户来自过去客户的行为”。过去的客户可以通过四种方式促进可持续增长:
- 口口相传-这是客户对产品感到非常积极的结果。
- 作为产品使用的副作用——这指的是对产品的接触，比如当一个朋友邀请我们使用一种新的在线支付方式，比如Paypal，这样他们就可以给我们转账。
- 通过资助广告——要使广告成为可持续增长的来源，就必须从收入中支付，而不是从投资资本中支付。
- 通过重复购买或使用——对于订阅计划(如Netflix)或自愿重复购买(如杂货)等旨在鼓励重复购买的产品。
所有这些形式的可持续增长都进入了不同类型的反馈回路，Reis称之为“增长引擎”。他指出了公司成功的三个增长引擎:
- “粘性”增长引擎——这种特殊的引擎专注于长期吸引和留住客户。这类公司会一丝不苟地追踪他们的流失率和收购率。流失率的定义是有多少客户未能对产品保持持续的兴趣。如果用户获取率高于流失率，公司就会成长。在此引擎中实现可持续增长的关键是瞄准现有客户并鼓励他们继续使用该产品。
- “病毒式”增长引擎——这一引擎与口头传播略有不同病毒式增长是客户直接接触现有客户的产品的一个分支，而现有客户不一定会对它赞不绝口。Facebook的传播就是一个很好的例子。它的传播并不是由于用户对它的公开热情，而是因为他们开始在他们的网络中发送朋友请求。因此，该引擎主要关注病毒系数。此外，在这种特殊模式中，货币交换不是增长的驱动力;它仅仅表明消费者愿意为产品付费。重要的是客户在使用产品，并进行病毒式传播。
- “付费”增长引擎——在这种模式下，公司有两种选择:要么降低获得新客户的成本，要么增加每个获得客户的收入。这里的重点是客户生命周期价值(LTV)，即客户在产品生命周期内为产品支付的费用，并从中扣除产品的可变成本。剩下的收入通过购买广告投入到增长中。
虽然公司可以同时使用多个增长引擎，但Reis指出，成功的初创公司通常只专注于一个引擎并专攻它。
通过更有效地问“为什么”来适应
精益创业的定义是适应性。它必须能够调整其性能和操作以匹配其当前环境。虽然Reis在书中强调了速度的重要性，但他也指出，团队找到最佳的工作节奏是至关重要的，因为当一家初创公司走得太快时，重要的有效学习经验就会被完全忽视。
为了更好地适应工作，Reis引入了“五个为什么”的概念。这种方法的核心是更好地了解特定过程失败的原因，避免匆忙得出没有根据的结论。这种方法的字面意思是，连续五次问同样的“为什么”问题，试图揭示真相。例如，想象一下生产线上的一台机器停止了运转，我们可能会问，以下是五个为什么在实践中的表现:
- 机器为什么停了?(回答:因为它超载了)
- 为什么它超载了?(答案:因为没有有效润滑)
- 为什么没有正确润滑?(答:因为润滑泵没有达到最佳工作状态)
- 为什么没有达到最佳效果?(答:因为内部轴机构磨损)
- 为什么轴磨损了?(答:因为我们没有一个系统让工作人员定期检查润滑泵轴)
注意我们是如何从一个宏观的角度来看整个机器停止运转的原因是因为我们没有一个操作系统让员工定期检查泵轴的内部磨损情况?从这个角度来看，现在解决这个问题并防止将来发生如此大的系统故障要容易得多。
五个为什么还鼓励有效的学习，因为它促进更彻底地提出问题，以更好地理解问题的现实。然而，要真正发挥作用，必须在相互信任的环境中询问“五个为什么”，否则，它们可能很快沦为指责不同团队成员的手段。为了避免这种情况，Reis建议精益创业公司遵循以下两条规则:
- 第一次要宽容所有的错误。
- 永远不要允许同样的错误犯两次。
如何在沙盒中孵化创新
对公司发展方式的传统理解表明，一旦公司达到一定规模，就开始失去创新和增长的能力——但这是一种错误的信念。只要企业准备适应更灵活的管理理念，创新就能推动大型老牌企业的发展方向。对于任何一家公司，无论大小，为了促进创新，他们需要以下三个结构属性:
- 稀缺但安全的资源——初创企业需要的资金比成熟企业少得多。不过，这笔资金必须确保安全，不受任何形式的篡改，因为初创公司对中期预算的任何变化都非常敏感。
- 独立的开发权限——创业团队需要充分的自主权来进行创造性思考，开发和销售新产品。
- 个人对结果的利害关系——企业家应该对他们产品的成功有个人利害关系。
当公司达到一定规模时;然而，创新可以被看作是一种威胁，因为它需要改变业务和既定的管理制度，这需要付出很大的努力。因此，Reis建议，在更成熟的公司中，应该创建一个“创新沙盒”，其中包含任何实验和创新的影响，但创业团队的成员有充分的自由。创新沙盒要真正有效，必须遵循以下规则:
- 任何团队都可以创建一个只影响产品或服务的沙盒部分的实验。
- 同一个团队必须从头到尾见证实验。
- 任何实验都不能超过规定的时间。
- 任何实验都不能影响超过规定数量的客户。
- 每个实验都必须通过5-10个可操作的指标进行评估。
- 每个沙盒团队必须使用相同的指标来评估成功。
- 任何领导实验的团队都必须在测试进行过程中监控指标和客户交互，并在发生灾难性事件时立即结束测试。
由于每次都使用相同的指标，所以很容易评估沙盒实验是否有效失败或者是成功。此外，通过始终如一地使用相同的度量标准，团队为整个公司培养了关于这些度量标准的坚实素养。创新沙盒体现了精益创业的方法，促进快速迭代、小批量、快速产出和不断验证学习。
虽然执行创新沙盒等新颖的动态方法可能会导致一些初期问题;事实证明，让管理人员做好准备是值得的:当引入此类系统时，在感觉开始好转之前，情况可能会变得更糟。然而，这往往是因为任何问题造成的原，旧的制度太无形的把握。相比之下，新制度引起的任何问题相比之下都更加明显。关键是要坚持下去，直到一种更具创新性的方法成为新常态。
未来是光明的，未来是精益的
精益创业方法的核心是，一旦浪费的真正原因被发现，浪费几乎总是可以预防的。“员工应该更努力地工作以提高整体生产力”这句古老而有缺陷的格言恰恰是问题的一部分，因为它发现我们经常把所有的精力都投入到错误的事情上。相反，Reis邀请我们想象一个组织，其中每个员工都采用精益创业的商业方法。他认为这样的公司应该是这样一个地方:
- 所有的假设都必须明确地陈述和测试，这要归功于获得项目愿景的潜在真相的真实愿望。
- 速度和质量将作为双重实体来处理，共同为客户增加价值。例如，一个团队将尽可能快地获得MVP，但不会立即放弃它，放弃经过验证的学习过程。同样地，如果没有在市场上测试过产品的基本迭代，他们也不会花大量的时间去构建他们认为是高质量的产品。
- 失败和挫折应被视为学习的机会，而不是指责的借口。
- 通过放弃任何不直接导致学习的不必要的工作，可以提高速度。
然而，最重要的是，Reis指出，通过精益创业方法，组织最终可以停止浪费这么多时间，并开始勇敢地在现实世界中快速地测试他们的假设，并采用智能、有效的学习过程，最终为成功铺平道路。
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