《从优秀到卓越》作者:吉姆·柯林斯

吉姆·c·柯林斯的《从优秀到卓越》至今已售出400多万册，是有史以来最畅销的管理类书籍之一。他的国际畅销书《基业长青，从优秀到卓越》的后续作品关注的是平庸和优秀的公司如何超越停滞不前的现状，成为伟大的组织。

在斯坦福大学(Stanford)攻读MBA学位后，柯林斯成为麦肯锡公司(McKinsey & Company)的顾问，后来又在惠普(Hewlett-Packard)担任产品经理，亲身体验了优秀公司的运营方式。在回到斯坦福大学进行教学和研究后，柯林斯在科罗拉多州博尔德市建立了一个管理研究中心，以进一步探索是什么让一些组织成功，而另一些组织却没有成功。

因此，从优秀到伟大的关键要点是有启发性的。柯林斯和他的研究团队对“从优秀到卓越”原则的分析，广度之广令人惊叹。这篇从优秀到卓越的评论将遵循这本书的结构，系统地总结九章中的关键点，一步一步地。

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从优秀到伟大的关键要点——一章一章的总结

优秀是伟大的敌人

很少有人能够在他们的生活中取得伟大的成就，因为他们太快地满足于舒适的生活。公司也是如此。事实上，绝大多数企业都达到了足够的功能水平，但他们并没有超越这一点，而是停滞在那里。考虑到这一点，柯林斯问了自己一个简单的问题:好公司能成为伟大的公司吗?如果能，那么如何成为伟大的公司呢?

经过五年的研究，柯林斯不仅证明了一家好公司可以变得伟大，而且证明了任何组织都可以做到这一点——只要他们遵循他建议的框架。下面是他和他的研究团队如何解开这个问题，创造出从好的到伟大的原则:

1. 柯林斯召集了一组研究人员，他们一起从1435家公司中选出了11家公司，这些公司在15年的时间里处于或低于股市的一般水平，然后经历了转型，在接下来的15年里，它们的回报至少是股市水平的三倍。
2. 寻找比较——接下来，柯林斯和他的团队确定了一组“比较公司”。这些公司包括与优秀公司处于同一行业的公司，但要么没有从优秀跃升到卓越，要么在短期内转变为卓越，但未能保持成功。
3. 深度分析模式——研究小组尽可能多地收集了11家公司的数据。他们采访了在公司转型期间任职的高管。因此，该团队避免从任何既定的假设开始进行测试。相反，他们试图纯粹从数据中建立起从好的到伟大的原则，从而直接从头开始。
4. 从混乱到概念——根据他们的发现，团队能够创建一个概念的有凝聚力的框架，每个从优秀到卓越的公司都使用过这个框架。

从好到伟大原则概述

决定一家公司能否从优秀转变为卓越的关键因素有八个方面。每个因素在书中都有一个章节，因此，这个从优秀到卓越的总结将详细介绍以下几点:

1. 第五级领导力:令人惊讶的是，从优秀到卓越的组织的领导者往往是内向和保守的，而不是个性鲜明的企业家名人。
2. 首先是谁，然后是什么:从优秀到卓越的公司首先要找到合适的人，然后才能制定公司的愿景。
3. 面对残酷的事实，但不要失去信心:一家从优秀到卓越的公司必须坚信自己能够战胜一切困难，同时也要接受公司目前的现实(通常是残酷的)。
4. 刺猬理念:从好走向伟大意味着必须克服自满的安逸。
5. 纪律文化:当员工受到纪律约束时，等级制度就变得无关紧要了。当有纪律的思想时，官僚主义就会减少。当有严格的控制时，就不需要过度的控制。因此，当纪律文化与创业努力相结合时，就会取得巨大的业绩。
6. 技术加速器:从优秀到卓越的公司从不使用技术作为将变更集成到流程中的主要手段。然而，他们选择使用和选择技术的方式使他们与比较公司区别开来。
7. 飞轮和厄运循环:从优秀到卓越的过程不是一夜之间发生的。成功来自于在很长一段时间内集中精力推动公司朝着一个方向前进，直到突破了一个突破点。
8. 从优秀到卓越，从建立到持久:为了确保从优秀到卓越的公司持续存在，核心价值观和目标必须与不仅仅是赚钱的东西相一致。

第五级领导

《从优秀到卓越》一书的一个关键结论是，每个从优秀到卓越的公司都有一位“第五级领导者”。柯林斯将第五级领导者定义为这样的高管，他们通过谦逊和职业决心的矛盾结合，创造了不朽的伟大遗产。这样的领导者不会让自我支配他们的决定;他们的野心首先是为了公司的成功，而不是为了自己。

起初，柯林斯觉得这个发现很难接受。这违背了他的信念，即一家公司的成功并不仅仅取决于它的领导者。然而，数据一致表明，在从优秀到卓越的转变过程中，每家卓越的公司都是由第五级领导者领导的。

在研究从优秀到卓越的公司的持续成功时，这一发现开始变得更有意义。由于所有这些公司在过渡阶段都是由第五级经理监督的，当公司的领导权移交给新经理时，由于他们的谦逊，以及他们希望看到公司蓬勃发展的意愿，第五级领导将有助于他们的继任者顺利过渡。

令人吃惊的是，75%的被比较公司的高管为继任者设置了失败，或者选择了软弱的继任者。因此，第五级领导者的无私行为在某种程度上解释了从优秀到卓越的公司的持久遗产。

然而，除了谦逊之外，第五级领导者还必须拥有坚忍的决心，以确保公司取得成功。对于这一重要特征，一个有趣的警告是，这种忠诚度通常是在成为首席执行官之前通过为公司工作而培养出来的。事实上，几乎所有从优秀到卓越的ceo都来自公司内部，而对比公司从外部聘请ceo的可能性是其他公司的六倍。

与比较公司的领导者相比，第五级领导者更有可能将任何成功归因于自己之外的因素，并将任何缺点归咎于自己(在适当的情况下)。另一方面，比较公司的首席执行官们倾向于将任何失败归咎于“运气不好”，而不是承担责任，他们更愿意归咎于自己以外的任何事情。

有可能成为五级领袖。然而，这对一些人来说比其他人更自然。自我反省，个人导师，老师，教练，以及从重要的生活经历中学习都是可以用来努力的工具。虽然没有关于如何成为第五级管理者的步骤列表，但实践本书其余部分的发现可以帮助培养这五级管理者的特质，从而帮助我们朝着正确的方向前进。

首先是谁，然后是什么

当柯林斯和他的团队开始他们的研究时，他们开始认为，将一家优秀公司转变为一家伟大公司的关键是实施新的愿景和战略。他们错了。伟大的公司做的第一件事就是让合适的人加入团队(并解雇任何表现不佳的员工)。

这与组织从“谁”而不是“什么”开始的想法是一致的，他们更有可能适应现代世界不断变化的需求。合适的人不需要事无巨细地管理或鼓励他们把工作做好;这在他们心中根深蒂固。他们会对公司有信心，因为他们相信队友的价值。此外，如果一个公司遇到一个伟大的经营理念如果它的团队运作不佳，它几乎肯定会失败。

柯林斯的研究中一个特别有趣的结论是，他们发现高管薪酬与从优秀到卓越的转变之间没有相关性。事实上，数据显示，在公司转型十年后，优秀到卓越的高管的平均收入略低于平庸的公司同行!

值得注意的是，问题不在于高管得到了多少报酬，而在于哪些高管得到了报酬。如果公司一开始就选择“谁”，而不是“什么”，那么这些高管更有可能受到公司成功的激励，而不仅仅是经济上的补偿。

然而，如果公司成立后，有些团队成员似乎不符合公司的标准，该怎么办?关键是要严谨而不是无情。柯林斯的研究表明，在对比公司中，裁员的频率要高出五倍，这表明无休止地解雇员工并不是最好的方法。柯林斯建议采用三步走的方法来改善团队，而不需要大规模解雇:

1. 不确定的时候，不要雇佣，继续寻找。对于一家公司来说，从长远来看，雇佣错误的人比推迟招聘过程并最终找到合适的人代价要高得多。
2. 当一个团队或个人明显不适合公司时，要迅速采取行动，但要先评估这个团队或个人是否更适合团队的其他部门。
3. 将最好的团队成员分配给公司最大的机会，而不是最大的问题，确保你从现有的员工中获得最大的收益。

面对残酷的事实，但永远不要失去信心

《从优秀到卓越》一书的另一个重要启示是，从优秀到卓越的公司之所以能够走向卓越，要归功于一系列出色的决策，这些决策被熟练地执行，并且一个接一个地累积起来。这在很大程度上是由于这些公司如何直面自身的残酷事实。他们不仅仅是为了伟大而奋斗，而是不断地用自己的表现告诉人们通往伟大的道路，即使这很难让人接受。

然而，当面对公司当前业绩的痛苦真相时，如何才能保持团队的动力呢?柯林斯建议创建一种遵循以下四个原则的真理文化:

1. 用问题引导，而不是答案。问问题是更好地了解真相的好方法。提出问题也表明一个人愿意表现得足够脆弱，以证明他们不知道所有的答案。正是在这种安全的环境中，基于现实的问题才能得到解决。
2. 参与对话和辩论，而不是纠正。不要只是制造虚假的辩论，让员工觉得即使首席执行官已经选择了行动方案，他们也都有发言权，而是要真正让团队讨论问题，提出一些更明智的解决方案。
3. 不受责备地进行尸检。这样一来，一种可以听到真相而不必担心遭到反对的文化就会蓬勃发展。
4. 建立“危险信号”机制。这一机制意味着，每个员工都有权在不受评判的情况下，就任何可能与他们有关的问题发表意见，为他们配备一个隐喻性的“危险信号”，他们可以随时举起。

一旦一家公司准备好在其发展历程的每一步都面对现实，他们就必须在某种程度上矛盾地将这一点与坚定的信念结合起来他们事业的成功。这意味着，即使事情看起来令人绝望，现实看起来黯淡，团队也可以依靠这种决心文化，帮助公司度过困难阶段，从而从优秀走向卓越。

刺猬概念

从优秀到伟大的关键原则之一就是柯林斯所说的“刺猬概念”。这个概念来自以赛亚·伯林(Isaiah Berlin)的文章《刺猬和狐狸》(The Hedgehog and The Fox)，这篇文章基于一个古希腊寓言，他在文中将世界分为两类:刺猬和狐狸。狐狸知道很多不同的事情，但刺猬只知道一件事，而且知道得很清楚。从这个逻辑来看，许多人类最伟大的思想家都是刺猬，因为他们能够将世界的复杂性简化为一个单一的统一的愿景。例如，想想达尔文和自然选择，爱因斯坦和相对论，马克思和阶级斗争。

因此，柯林斯认为，所有从优秀到卓越的公司都是刺猬，而所有与之比较的公司都是狐狸——分散的、分散的、不一致的。从优秀到卓越的公司都是由一个简单而统一的概念领导的，这个概念作为他们所有决策的参考框架。这反过来又带来了突破性的成果。柯林斯将“刺猬概念”分解为以下三条从优秀到卓越的原则:

1. 你能成为世界上最优秀的人。这条原则意味着，即使一家公司的核心业务多年来一直推动着相对的成功，也不一定意味着这家公司在这方面是世界上最好的。如果他们不是世界上最好的，他们永远不会伟大。要成为伟大的人，意味着要超越仅仅是有能力的诅咒。只有找出公司比其他组织做得更好的地方，公司才能走向伟大。
2. 什么驱动着你的经济引擎。无论身处哪个行业，一家公司都可以变得伟大。关键是建立一个强大的经济引擎，建立在对他们经济现实的深刻洞察基础上。
3. 你深深热爱的东西。从优秀到卓越的公司不会决定一个想法，然后鼓励他们的团队对此感到兴奋。相反，他们一开始只追求能激励团队成员的东西。

当一家公司能够找到一个统一的概念，将这三个因素联系起来，那么它就是刺猬概念。通常情况下，从优秀到卓越的公司一开始并不是世界上最好的。然而，他们都反过来开始寻找他们的定义刺猬概念，尽管他们平均花了四年的时间来找到这个定义概念，但一旦他们发现了它，他们就不会动摇。

纪律文化

许多成功的创业公司最终都失败了，因为随着它们变得越来越大、越来越复杂，经理们开始在日益增长的需求面前束手无策。在这个时候，董事会可能会决定引入一些外部的“专业”经理人，通常是来自蓝筹公司的经验丰富的MBA高管。等级制度开始形成，秩序回归混乱。然而，在这个过程中，企业家精神丧失了，平庸占据了上风，阻碍了公司的伟大。

那么，一家公司如何在保持创业精神的同时，又不发展成一个完全笨拙的公司呢?通过实施纪律文化。柯林斯建议通过四个步骤来鼓励工作场所的纪律文化:

1. 培养一种围绕自由和责任原则的文化，这种文化在特定的框架内运作。
2. 确保所有员工都是自律的人，愿意竭尽全力履行他们的责任和义务。
3. 一定不要把纪律文化和专制纪律文化混为一谈。伟大的公司是由第五级领导者领导的，他们专注于鼓励形成一种文化。相比之下，比较型公司的领导者选择通过纯粹的武力来约束他们的团队。这种策略是违反直觉的。
4. 虔诚地遵循刺猬概念，以确保整个团队始终保持坚定不移的专注。事实上，一个组织越能遵循刺猬概念，它的成长机会就越大。

技术加速器

伟大的公司经历了令人难以置信的技术革命，比如。com的繁荣和个人电脑的出现。但他们没有被这些激进的进步打败，而是坚持了下来。如何?因为他们没有惊慌失措，也没有为了适应而选择适应，而是选择以不同的方式思考技术。他们花时间考虑如何让这些技术进步更好地服务于他们的刺猬概念。

他们的刺猬概念使他们完全改变了对技术进步的看法。对于大公司来说，技术不是动力的创造者，而是动力的加速器。一家优秀的公司在转型为一家伟大的公司的过程中，从来没有专注于使用最先进、最先进的技术。只有当公司确信技术能够支持其目标时，技术才会被采用。因此，柯林斯建议在为组织选择一项新技术之前，先问以下几个问题:

1. 这项技术是否符合刺猬概念?

-如果是，那么该公司需要成为该技术应用的先驱。

1. 如果没有，那么使用这项技术是否值得呢?

-如果是，那么公司不需要成为这项技术的世界领先者，平等是你应该追求的目标。

—否，则技术无关。

伟大的公司和优秀的公司的区别在于，优秀的公司对新技术的进步持保守态度。他们害怕被“抛在后面”，因此，他们尽一切可能改变自己的业务运营，以融入最新的技术，这往往会导致他们偏离原本构成刺猬概念的东西。

柯林斯的研究结果中一个特别突出的特点是，在2000多页的采访记录中，他们选择了一些优秀公司的高管，但几乎没有提到“竞争战略”这个词。相反，大公司不会担心竞争对手在做什么，也不会陷入一场多余的技术军备竞赛，而是将自己与卓越的理想相比较。他们是为了追求卓越而追求卓越，而不是因为害怕落后。

飞轮和毁灭循环

对于这个从好到伟大的原则，柯林斯想象了一个人试图移动一个重达5000磅的金属圆盘(一个飞轮)的画面，这个圆盘水平地安装在一个车轴上。起初，这似乎是不可能的。在产生了一些动量之后，它变得更容易旋转，在多次旋转之后，它以几乎不可阻挡的力量向前飞行。问飞轮的哪个推力是决定飞轮速度的推力，这是没有抓住要点的;正是所有努力的积累使车轮转动起来。这张图片是一家公司从优秀向卓越过渡时的样子。

从外部看来，这些从优秀到卓越的公司似乎总是在一夜之间奇迹般地崛起，仿佛一个决定性因素永远地改变了它们的命运。然而，从内部来看，这种转变是一个更加有机、渐进、发展的过程。有趣的是，这些伟大公司的许多高管都表示，他们没有意识到这样一个重大的转变正在进行中，即使他们的公司正在走向伟大。

因此，区分优秀公司和优秀公司的是对一个简单真理的理解:卓越的力量存在于持续改进和交付结果中。柯林斯将此称为“飞轮效应”，定义为以下不断重复的过程:

1. 采取与刺猬理念相一致的前进步骤。
2. 积累一组可见的结果。
3. 看到员工们因为这些结果而变得充满活力和兴奋。
4. 飞轮产生动力。重复第一步。

通过以上步骤不断地给飞轮喂食，目标似乎就能自己设定了。另一方面，比较型公司经常陷入柯林斯所说的“厄运循环”。相比于关注渐进的、持续的结果，比较公司经常会寻找一个“奇迹时刻”，这将是公司从优秀转变为卓越的唯一决定因素。

通过绕过增量开发阶段，他们将开始向一个方向推动飞轮，但在寻找另一个“奇迹时刻”时，他们会停止并改变路线，将飞轮扔向另一个方向，因此，根本无法建立任何动力。柯林斯将厄运循环的步骤描述如下:

1. 向一个新的方向出发，通过一个新的项目、领导者、事件、时尚或收购来寻找一个“奇迹时刻”。
2. 没有任何积累，没有积累的动力。
3. 取得一些令人沮丧的结果。
4. 在没有真正理解结果背后的原因的情况下进行反应。重复第一步。

从飞轮效应和厄运循环中得到的最大收获是，在持久的突破发生之前，可持续的转型需要经过长时间的积累。没有快速的解决办法，就像谚语所说的那样，好事情会发生在那些等待的人身上(以及那些积极追求他们的刺猬概念的人!)。

从优秀到卓越到经久不衰

在写《从优秀到卓越》之前，柯林斯花了六年时间研究和编写他的另一本畅销书《基业长青》。这本书探讨了一个核心问题:怎样才能从零开始建立一家经久不衰的公司?虽然这本书广受好评，但柯林斯承认，这本书没有回答如何将一家已经很好的公司转变为一家伟大的公司——这就是他决定写《从优秀到卓越》的原因。

因此，柯林斯把《从优秀到伟大》看作是《基业长青》的前传;运用《从优秀到卓越》一书中的发现可以帮助创建一个伟大的创业公司或一个成熟的组织，而《从建厂到持久》一书中的发现可以确保公司的遗产得以延续。《从优秀到卓越》奠定了让飞轮转动的基础，《基业长进》关注的是如何让飞轮在未来的许多年里继续转动。

柯林斯简要总结了《基业长青》一书的要点如下:

1. 建立时钟，而不是计时——建立一个能够经受住多个产品生命周期和领导者考验的公司。通过这样做，你可以确保一个公司不是围绕一个有魅力的个人或一个静态的、单一的产品理念建立起来的。
2. 和的天才——当你在两个极端之间做决定时，看看你是否能把两者都融入到你的工作过程中。也就是说，与其在A或B之间选择，不如找到一种同时拥有A和B的方法，即目的和利益，自由和责任等。
3. 核心意识形态——一个伟大的、持久的组织将拥有核心价值观和核心目标，而不仅仅是赚钱作为决策的手段。
4. 保持核心/激励进步——在确保坚持核心价值观的同时，也要为变革和创新留出空间。

最后，柯林斯相信，通过遵循这两本书的发现，建立一个伟大的公司并不比建立一个好的公司更难。这是因为创建一家好公司的许多工作都是浪费的精力，否则这些精力可以更好地用于调整所有组织流程，以坚持一个单一的刺猬概念。

从这里，柯林斯推断，当所有的碎片开始聚集在一起，一家公司从优秀走向卓越，这对所有相关人员的生活都有连锁反应。它使他们的生活充满了深刻的意义感，因为他们从事的是一项有意义的项目，旨在实现卓越的理想。

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