公平地说，埃里克·莱斯的《精益创业》改变了我们所知的世界。作为《纽约时报》的畅销书，精益创业模式是一个全球现象，被世界各地的企业家和大公司忠实地使用，并取得了惊人的结果。
考虑到埃里克·里斯令人惊叹的资历，他显然知道自己在说什么。曾担任IMVU的CTO社交网络作为FastWorks的联合创始人，长期证券交易所的创始人和首席执行官，以及哈佛商学院、IDEO和Pivotal的常驻企业家，精益创业的商业模式是基于丰富的生活经验。
为了对“精益创业”进行总结，我们参照了莱斯的书的结构，分为三个主要部分:
- 愿景——在这里，里斯提出了创业管理新学科的案例。
- 引导——这一节深入探讨精益创业的商业模式。
- 加速——在这里，重点是如何让精益创业公司尽可能快地通过“构建-测量-学习”的反馈循环。
所以，让我们掌握革命性的精益创业模式。
文章内容
精益创业总结与回顾第1部分:视觉
精益创业的定义和起源
精益创业模式得名于大野太一和新吾重雄领导的丰田制造革命。他们通过遵循以下原则，将丰田转变为一家蓬勃发展的全球性公司:
- 充分利用员工的知识和创造力
- 减少批量大小
- 利用准时制生产和库存控制
- 加速循环次数
这种方法强调了价值产生行为和浪费原则之间的区别，精益创业方法将浪费原则带到了创业环境中。
因此，莱斯坚信，创业公司的成功并不一定是有一个伟大的想法，甚至不是在正确的时间出现在正确的地点;这是关于遵循正确的过程。因此，精益创业模式基于以下几点:
- 快速循环次数
- 专注于客户想要什么(没有事先问过他们)
- 用科学的方法做决定
因此，精益创业商业模式是企业发展和创新的一种新途径新产品它同时专注于快速迭代、客户洞察、创造性视野和可观的野心。
验证学习——一种新的数据处理方法
精益创业模式拥有一个独特的概念，Reis称之为“有效学习”。这种学习方法比传统的市场预测或企业规划模式更准确、简洁和快速。
为了首先理解经过验证的学习意味着什么，我们需要强调我们的哪些努力在创造价值，哪些在创造浪费。例如，与其不断地尝试更新和改进产品，我们应该弄清楚客户是否对我们的产品感兴趣。任何不能为客户提供价值的东西都是浪费。
但是我们如何知道客户对我们产品的价值呢?关键是尽快发布产品的版本，以获得真实的数据。验证学习是根据这些数据得出结论的过程，基于实际的客户行为，而不是根据客户可能通过调查或采访提供的反馈，即他们还没有使用过的产品可能会假设喜欢什么。
从根本上说，不要相信客户提前知道他们想要什么。相反，要相信他们使用产品的有形版本时的行为方式，并使用这些数据来指导下一步的决策。
实验的自由是必不可少的
从精益创业的角度来看，一个实验不仅仅是一系列的理论研究——它是产品的第一个版本。如前一章所述，Reis强调了让客户尽可能快地与产品进行交互的重要性，因为正是这种实验的结果决定了产品的发展方向。
在这里，Reis带来了一个迷人的例子，尼克·斯温姆，Zappos的创始人，现在世界上最大的在线鞋店。在网上购物真正开始流行之前，尼克系统地实验了顾客是否愿意在网上买鞋，他的实验过程如下:
- 他找到当地的鞋店，询问是否可以为他们的存货拍照。
- 他把照片放到网上，看看顾客是否会买。
- 如果他们买了，他就会回到商店，以全价买下这双鞋，然后寄给顾客。
这种方法是精益启动的实验方法。Zappos并没有陷入从库存、仓库和分销商组成的完整产品线的困境中，而是从小处着手，用最快的方式来验证他的假设:网上鞋子有需求。
此外，在这样做的过程中，Zappos没有采用传统的方法市场研究或者是询问顾客想要什么而不是揭示他们的实际行为的顾客调查。相反，他能够直接观察、与参与他的小规模实验的客户和分销商互动并从中学习。2009年，亚马逊以12亿美元收购了Zappos。
因此，有效的学习和快速的实验是精益创业商业方法的组成部分。当产品的第一次迭代发布时，它将积累一些客户，并提供关于什么在现实中可行和不可行的大量数据，而不是假设什么在未来可能可行。正如硅谷企业家史蒂夫•布兰克所说，我们需要收集的所有有关客户、市场和供应商的数据，都只存在于“大楼之外”，也就是现实世界中。
精益创业总结和回顾部分2:引导
精益创业依赖于最小可行产品
最小可行产品(mvp)对于精益启动方法是至关重要的，因为它们促进了验证学习的过程，尽可能快。不要将它们与可以推向市场的最小产品混淆，它们只是通过构建-测量-学习反馈循环的最快、最轻松的方法。构建-测量-学习反馈循环是初创公司成长的基本基础。首先，在现实世界中构建和测试产品，然后度量其成功和失败，然后，从可度量的数据中，验证的学习可以为产品开发的下一阶段提供信息。
从简单的广告到早期的原型，mvp的复杂性差别很大。然而，企业家倾向于在他们的MVP上包含太多的功能——如果有疑问，总是简化。任何对你需要学习的东西没有帮助的功能都应该删除，因为花在上面的时间都是浪费。
其中最重要的一个挑战的企业家事实上，在创造mvp时，球队普遍面临的问题是什么是质量的传统观念。尽快让一名MVP进入市场通常不会让人觉得这是一名职业球员全部技能的很好体现。这就是需要采用新的视角的地方，在这里，MVP被视为构建高质量产品的关键步骤，如果没有它，这将被证明是困难的。
另外一个障碍是mvp通常不会从客户那里得到积极的反馈。当然，虽然这些数据对于经过验证的学习和构建-测量-学习反馈循环仍然有价值，但这样的结果可能会被团队解释为令人沮丧。解决方案是让员工为这样的结果做好准备，而不是鼓励他们致力于迭代、创新，并将这些挫折视为过程的一部分。事实上，MVP只是学习之旅的第一步。
精益创业公司必须以最佳方式衡量成功和失败
通常，初创公司通过创造一个里程碑、与少数客户互动、看看他们的总体数量是否增加来衡量自己的成功——但这种衡量进展的方式是有缺陷的。他们怎么能确定数字的变化与他们所做的改变有关呢?这就是Reis为我们提供了两个优秀的精益启动工具来有效地衡量我们的结果:创新会计和可操作的指标。让我们从前者开始。
创新会计可以让初创公司客观地证明，他们正在使用有效的学习来培养可持续的业务。它的工作原理分为三个步骤:
- 实施MVP以获取公司当前现状的真实数据。MVP有助于将真实的基线客户数据整合到初创公司的增长模型中，即使客户目前并不重视MVP。
- 初创公司必须努力向理想的基线前进。初创公司的每一项举措都应该专注于改善其中一个增长动力。例如，一家初创公司可能会选择新客户的激活率作为增长的驱动力，并认为目前他们对这个驱动力的基线太低。因此，他们可能会修改设计，使客户更容易使用。这些设计更改必须提高激活率。否则，设计应该被认为是失败的。
- 转向还是坚持的决定。如果商业模式的驱动因素没有改善，就不会取得进展。这将是一个明确的指标，表明该公司需要转向——这将在下一章中详述。
除了创新会计，Reis还提出了可操作的指标，作为改进精益创业公司衡量其结果的方式的进一步方法。可操作的指标必须遵守3a。它们必须是:可操作的、可访问的和可审计的。
- 可操作的——为了使数据报告被认为是可操作的，它必须指明一个清晰的因果线，不留下成功或失败的灰色区域，从而错误地归因于不同部门的行为。
- 可访问性——许多报告对于许多经理和员工来说是完全无法理解的，他们需要将其作为决策的基础。因此，报告需要尽可能简单，并且尽可能广泛地访问，以确保整个团队都在工作中。
- 可审计的-报告必须包含真实的事实。例如，数据必须依赖于客户的真实行为或与客户的交互。
最难回答的问题:转向还是坚持?
企业家将面临的最困难的决定之一是决定他们的初创公司是需要转向还是坚持下去。事实上，阻碍创造潜能的最大障碍之一是坚持失败的创业方式的糟糕选择。然而，一个经过深思熟虑的转向新方向可以帮助企业家沿着一条通往可持续的、成功的企业之路前进。
Reis指出，当与那些改变了商业模式的企业家交谈时，他们几乎总是会说，他们希望自己能早点改变。企业家推迟转向的原因通常有三个方面:
- 虚荣心指标鼓励企业家从符合他们愿望而非现实的数据中得出结论;反过来，这意味着他们不相信改变是必要的。
- 不明确的假设，由于其模糊的性质，不可能经历彻底的失败，再次掩盖了一个事实，即可能确实需要彻底的改变。
- 许多企业家只是害怕转向。承认失败对团队士气是灾难性的，更重要的是，对新建议的恐惧经营理念在美国，枢轴后没有机会真正证明自己是很好的。
然而，精益创业模式将转向作为一种结构化的变化形式，它正在测试关于产品、商业模式或增长引擎的新假设。这是精益创业商业模式的核心。正是因为如此，那些实施这种方法的公司才会如此稳健，因为如果他们需要转向，他们拥有所有的工具(比如有效学习、实验自由、mvp、创新账户和负责任的指标)，可以充满活力和勇气地这样做。
精益创业总结与回顾第3部分:加速
从大的角度考虑，从小的批量考虑
尽管这可能会让人觉得违反直觉，但小批量生产比大批量生产某一特定产品要高效得多。的原因吗?在生产小批量产品时，质量问题可以比生产大批量产品时更快地发现和纠正，从长远来看可以节省大量时间。
事实上，Reis表示，当他与采用大批量方法的公司合作时，通常情况下，团队需要为每个产品发布重做5或6次工作。这违背了精益启动方法的核心原则，即停止不必要的浪费时间。
然而，许多更传统的管理人员很难考虑从大批量到小批量的心态。这是因为人们本能地觉得它效率低下。这是一种盲目的信念，认为大批量生产更优越，以至于当大批量生产系统出现完全错误时，员工和管理者很可能会责怪自己，而不是责怪系统本身。
精益创业方法专注于制定一个假设，并在最短的时间内使用尽可能小的批量在市场上获得一个MVP。大批次不允许这种速度，而且，它们延长了经过验证的学习过程，使适应和微调一个成功的产品变得更加困难。更重要的是，小批量意味着更小的库存，从而释放出充足的仓库空间-这种激进的库存减少是精益制造的，如丰田所开创的，得名于此。
启动你的引擎，现在我们谈论的是可持续增长
Reis将初创公司的可持续增长定义为“新客户来自于过去客户的行为”。过去的客户可以通过四种方式促进可持续增长:
- 口碑营销-这是客户对产品非常积极的结果。
- 作为产品使用的副作用——这指的是接触到一种产品，例如当一个朋友邀请我们使用一种新的在线支付方式，如Paypal，这样他们就可以给我们转账。
- 通过资助广告——这要成为可持续增长的来源，就必须从收入中支付，而不是从投资资本中支付。
- 通过重复购买或使用——对于订阅计划(如Netflix)或自愿重复购买(如食品杂货)等产品来说，这是为了鼓励重复购买。
所有这些形式的可持续增长进入不同类型的反馈循环，Reis将其称为“增长引擎”。他指出了公司成功的三大增长引擎:
- 增长的“粘性”引擎——这个特殊的引擎专注于长期吸引和留住客户。这类公司会一丝不苟地跟踪他们的流失率和收购率。流失率是指有多少客户无法对产品保持持续的兴趣。如果收购率高于流失率，公司就会成长。在这一引擎中实现可持续增长的关键是瞄准现有客户并鼓励他们继续使用产品。
- “病毒式”增长引擎——这一引擎与口头传播略有不同病毒式增长是客户的一个分支，客户只是接触到现有客户的产品，而现有客户不一定会对它赞不绝口。Facebook的传播就是一个很好的例子。它的传播不是由于用户公开的热情，而是因为他们开始在自己的网络中发送好友请求。因此，这个引擎非常关注病毒系数。此外，在这种特定的模式中，货币兑换不是增长的驱动因素;这仅仅表明消费者愿意为产品付费。重要的是，客户正在使用产品，并将其病毒式传播。
- 增长的“付费”引擎——在这种模式下，公司有两个选择:要么降低获取新客户的成本，要么增加每个已获取客户的收入。这里的重点是用户终身价值(LTV)，即在产品的生命周期内，用户将为产品支付多少钱，并从中扣除产品的可变成本。剩下的收入将通过购买广告投资于增长。
虽然公司可以同时使用多个增长引擎，但Reis表示，通常情况下，成功的初创公司只会专注于其中一个，并专注于它。
通过更有效地问“为什么”来适应
精益创业的定义是具有适应性。它必须能够调整其性能和操作以匹配其当前上下文。虽然Reis在整本书中都强调了速度的重要性，但他也指出，对于团队来说，找到他们的最佳工作节奏是至关重要的，因为当初创公司发展太快时，至关重要的有效学习经验就会被完全忽略。
为了更好地适应工作，Reis引入了“五个为什么”的概念。这种方法的核心是更好地了解一个特定过程失败的原因背后的现实情况，并避免草率地得出毫无根据的结论。这种方法字面上的意思是连续五次问同样的“为什么”问题，试图揭开真相。例如，想象生产线上的一台机器停止工作了，下面是实践中“五个为什么”的样子，我们可能会问:
- 机器为什么停了?(答案:因为它过载了)
- 为什么超载?(答案:因为没有有效润滑)
- 为什么没有好好润滑?(答:因为润滑泵没有最优化工作)
- 为什么它不能最佳地工作?(答:因为它的内轴机构磨损了)
- 轴为什么磨损了?(答:因为我们没有一个工作人员定期检查润滑泵轴的系统)
注意到我们是如何从整个机器磨到停止的宏观角度得出原因是因为我们没有一个员工定期检查泵轴内部磨损的操作系统?从这个角度来看，现在解决问题和防止将来发生这样大的系统故障要容易得多。
“五个为什么”还鼓励经过验证的学习，因为它促进更彻底地提出问题，以更好地理解问题的现实。然而，要想真正有效，必须在一个相互信任的环境中问“五个为什么”，否则，它们很快就会沦为指责不同团队成员的手段。为了避免这种情况，Reis建议精益创业公司遵循以下两条规则:
- 第一次要容忍所有的错误。
- 不要让同样的错误犯两次。
如何在沙盒中孵化创新
对公司发展方式的传统理解认为，一旦公司达到一定规模，它们就开始失去创新和增长的能力——但这是一种错误的信念。只要企业准备适应一种更灵活的管理理念，创新就能推动大型老牌企业的发展方向。任何公司，无论大小，要促进创新，都需要具备以下三个结构属性:
- 稀缺但安全的资源——创业公司需要的资金比老牌企业少得多。尽管如此，这些资金必须安全，不会受到任何形式的篡改，因为初创公司对中期预算的任何变化都非常敏感。
- 独立的开发权——创业团队需要充分的自主权来进行创造性思考，开发和推广新产品。
- 结果与个人利益息息相关——企业家应该与自己产品的成功息息相关。
当公司达到一定规模时;然而，创新可以被看作是一种威胁，因为它需要转变经营和已建立的管理制度，这需要巨大的努力。因此，Reis建议，在更成熟的公司中，应该创建一个“创新沙盒”，它将包含实验和创新的任何影响，但在这个沙盒中，初创团队的成员拥有完全的自由。创新沙盒要真正有效，必须遵循以下规则:
- 任何团队都可以创建一个只影响产品或服务的沙盒部分的实验。
- 同一个小组必须从头到尾把实验进行到底。
- 任何实验都不能超过规定的时间。
- 任何实验都不能影响超过指定数量的客户。
- 每个实验都必须通过5-10个可操作的指标进行评估。
- 每个沙盒团队必须使用相同的指标来评估成功。
- 任何领导实验的团队都必须在测试进行时监视度量标准和客户交互，如果发生了灾难性的事情，就立即结束它。
由于每次使用的都是相同的指标，所以很容易评估沙盒实验是否成功失败或成功。此外，通过始终使用相同的度量标准，团队为整个公司培养了关于这些度量标准的坚实的素养。更重要的是，创新沙盒体现了精益启动方法，因为它促进了快速迭代、小批量、快速结果和持续的验证学习。
在实施创新沙盒等新颖、动态的方法时，可能会出现一些初期问题;事实证明，让经理们做好准备是值得的:当引入这样的系统时，情况在开始好转之前可能会变得更糟。然而，这种情况经常发生，因为任何由原始的、旧的系统引起的问题都是难以理解的。相比之下，新制度引起的任何问题都更加明显。关键是要坚持下去，直到一种更具创新性的方法成为新常态。
未来是光明的，未来是精益的
精益创业方法的核心是，一旦真正的潜在原因被发现，浪费几乎总是可以避免的。老话说，员工应该更努力地工作，以提高整体生产力，这句有缺陷的格言恰恰是问题的一部分，因为它发现我们经常把所有的努力都倾注在错误的事情上。相反，Reis邀请我们想象一个每个员工都采用精益创业商业方法的组织。他认为这样的公司应该是这样一个地方:
- 所有的假设都必须被明确地陈述和测试，这要归功于获得项目愿景的潜在真相的真实愿望。
- 速度和质量将被视为双重实体，协同工作为客户增加价值。例如，一支球队会尽可能快地赶出一个MVP，但不会立即放弃它，放弃经过验证的学习过程。同样地，他们不会花大量的时间来构建他们认为是高质量的产品，而没有先在市场上测试它的基本迭代。
- 失败和挫折应被视为学习的机会，而不是指责的借口。
- 通过放弃任何不直接导致学习的不必要的工作来培养速度。
然而，最重要的是，Reis指出，有了精益创业方法，企业最终可以停止浪费这么多时间，开始勇敢地在现实世界中快速测试他们的假设，并采用明智的、经过验证的学习过程，最终帮助铺平成功之路。
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