书摘要:吉姆·柯林斯著:从优秀到伟大

吉姆·c·柯林斯的《从优秀到卓越》迄今已售出400多万册，是有史以来最畅销的管理学书籍之一。他的国际畅销书《基业长青，从优秀到卓越》的续篇关注的是平庸和优秀的公司如何超越停滞不前的现状，成为伟大的组织。

在斯坦福大学(Stanford)攻读MBA后，柯林斯在麦肯锡公司(McKinsey & Company)担任顾问，然后在惠普(Hewlett-Packard)担任产品经理，亲眼目睹了伟大的公司是如何运营的。回到斯坦福大学任教并进行研究后，柯林斯在科罗拉多州的博尔德市成立了一个管理研究中心，以进一步探索是什么让一些组织成功，而另一些组织失败。

因此，从优秀到伟大的关键是具有启发性的。柯林斯和他的研究团队对“从优秀到伟大”原则的分析，涉及面之广令人惊叹。这篇从优秀到卓越的书评将遵循这本书的结构，系统地总结了九个章节中的每个章节的要点，循序渐进。

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从优秀到伟大的关键要点-一章一章的总结

优秀是伟大的敌人

很少有人能在他们的生活中取得伟大成就，因为他们太急于满足于舒适的生活。公司也是如此。事实上，绝大多数的企业都达到了一定的功能水平，但它们并没有超越这一点，而是停滞不前。带着这样的想法，柯林斯问了自己一个简单的问题:优秀的公司能成为伟大的公司吗?如果能，那该怎么做?

经过五年的研究，柯林斯不仅证明了一个好公司可以变得伟大，而且证明了任何组织都可以做到——如果他们遵循他建议的框架。以下是他和他的研究团队如何开始解开这个问题，创造出从优秀到伟大的原则:

1. 柯林斯召集了一组研究人员，他们一起从1435家公司中选出了11家公司，这些公司在15年的时间里一直处于或低于股市的一般水平，然后开始经历转型，在接下来的15年里获得至少3倍于股市水平的回报。
2. 寻找比较——接下来，柯林斯和他的团队确定了一组“比较公司”。这些公司包括那些与从优秀到伟大的公司处于同一行业的公司，但它们要么没有从优秀跳到伟大，要么在短期内实现了伟大的转变，但未能保持成功。
3. 深度分析模式——该团队尽可能多地收集了11家公司的数据。他们采访了在公司转型期间任职的高管。因此，研究小组避免从任何集合假设开始进行测试。相反，他们试图纯粹从数据中建立从善到大的原则，因此直接从底层开始。
4. 从混乱到概念——从他们的发现，团队能够创建一个具有凝聚力的概念框架，每个从优秀到伟大的公司都使用过。

从好到大的原则概述

决定一家公司能否由好变大的关键因素有八个方面。每个因素在书中都有一个章节，因此，从优秀到卓越的总结将详细涵盖以下几点:

1. 第五级领导力:令人惊讶的是，从优秀到卓越的组织的领导者往往是内向和保守的，而不是个性鲜明的企业家名人。
2. 首先是谁，然后是什么:从优秀到伟大的公司在制定公司愿景之前，首先要有合适的人加入。
3. 直面残酷的事实，但不要失去信心:一家从优秀到伟大的公司必须坚信自己能够并将战胜一切困难，同时也要接受公司当前的现实(通常是残酷的)事实。
4. 刺猬概念:从优秀到伟大意味着必须克服自满的安慰。
5. 纪律文化:当员工纪律严明时，等级制度就变得无关紧要了。有了纪律的思想，官僚主义就减少了。当有纪律的控制时，就不需要过度的控制。因此，当纪律文化与企业家精神相结合时，就会取得卓越的业绩。
6. 技术加速器:从优秀到伟大的公司从不使用技术作为将变化集成到流程中的主要手段。然而，他们选择使用和选择技术的方式是他们与比较公司的区别所在。
7. 飞轮和厄运循环:从优秀到伟大的过程不是一夜之间发生的。成功是在将大量的注意力集中在公司长期的单一方向上，直到突破一个突破点。
8. 从优秀到伟大到永续:为了确保从优秀到伟大的公司能够持续下去，核心价值观和目标必须与不仅仅是赚钱的东西相一致。

五级领导力

从优秀到卓越的一个关键结论是，在每一家从优秀到伟大的公司的掌舵人，都有一个“五级领导”。柯林斯对第五级领导者的定义是:通过谦卑和专业决心的矛盾结合，创造出不朽的伟大遗产的高管。这样的领导者不会让自我主导他们的决定;他们的野心首先是为了公司的成功，而不是为了自己。

起初，柯林斯觉得这个发现很难接受。这违背了他的信念，即一家公司的成功不仅仅依赖于领导者。然而，数据一致表明，在从优秀到卓越的转变过程中，每个伟大的公司都由一个五级领导者领导。

当观察从优秀到伟大的公司的持续成功时，这一发现开始变得更有意义。由于所有这些公司在过渡阶段都是由五级经理管理的，当公司的领导权移交给新经理的时候，由于他们的谦逊，以及他们想要看到公司繁荣发展的意愿，五级领导会帮助他们的继任者顺利过渡。

令人吃惊的是，在进行比较的公司中，有75%的高管把自己的继任者安排为失败者，或者选择了软弱的继任者。因此，第五级领导者的无私行为在一定程度上解释了从优秀到伟大的公司的持久遗产。

然而，除了谦逊之外，五级领导者还必须拥有坚忍的决心，以见证公司的成功。对于这种基本特征，有一个有趣的警告是，这种忠诚度通常是在成为首席执行官之前为公司工作的过程中培养出来的。事实上，几乎所有从优秀到卓越的ceo都来自公司内部，而与之相比的公司从外部聘用ceo的可能性是其他公司的6倍。

与比较公司的领导者相比，第五级领导者更有可能将任何成功归因于自身以外的因素，并将任何缺点归咎于自己(在适当的情况下)。另一方面，比较公司的首席执行官倾向于将任何失败归咎于“运气不好”，而不是承担责任，更喜欢指责自己以外的任何事情。

有可能成为五级领导。然而，它对一些人来说比其他人更自然。自我反省，个人导师，老师，教练，从重要的生活经验中学习都是可以在这一努力中使用的工具。虽然没有如何成为第五级经理的分步清单，但实践本书其余部分的发现可以帮助我们培养第五级的特质，从而帮助我们朝着正确的方向前进。

首先…然后呢

当柯林斯和他的团队开始他们的研究时，他们开始认为把一个好公司变成一个伟大的公司的关键是实施一个新的愿景和战略。他们错了。伟大的公司所做的第一件事就是让合适的人加入团队(并解雇任何表现不佳的员工)。

这与以下观点不谋而合:如果组织从“谁”开始，而不是从“做什么”开始，它们就更有可能适应现代世界不断变化的需求。合适的人不需要事无巨细的管理，也不需要被鼓励去做好工作;这在他们心中根深蒂固。他们会对公司有信心，因为他们相信队友的价值。此外，如果一个公司遇到一个伟大的经营理念但如果它的团队运作不佳，几乎可以肯定它注定要失败。

从柯林斯的研究中得到的一个特别有趣的结论是，他们发现高管薪酬与从优秀到卓越的转变之间没有关联。事实上，数据显示，在公司转型十年后，从优秀到卓越的高管平均赚的钱略少于那些平庸的高管!

需要注意的是，重要的不是高管的薪酬是多少，而是哪些高管得到了薪酬。如果公司一开始就选择“谁”而不是“做什么”，那么这些高管更有可能受到公司成功的激励，而不仅仅是经济报酬。

然而，如果公司成立后，有些团队成员似乎不符合公司标准，该怎么办呢?诀窍是要严谨，而不是无情。柯林斯的研究表明，在比较的公司中，裁员的频率是其他公司的五倍，这表明无休止地解雇大量员工并不是最好的方法。柯林斯提出了一个三步走的方法来提高团队素质，而不需要大规模解雇员工:

1. 如果有疑问，不要雇人，继续寻找。从长远来看，雇佣错误的人比延迟招聘过程并最终找到合适的人成本要高得多。
2. 当一个团队或个人明显不适合公司时，要迅速采取行动，但要先评估这个团队或个人是否更适合团队的其他地方。
3. 把最好的团队成员分配给公司最大的机会——而不是最大的问题，确保你从现有的员工中得到最好的。

直面残酷的事实——但永远不要失去信心

《从优秀到伟大》的另一个重要启示是，从优秀到伟大的公司之所以能够走向伟大，得益于一系列出色的决策，这些决策被熟练地执行，并一个接一个地积累起来。这在很大程度上是因为这些公司如何直面自身的残酷事实。他们不只是为伟大而奋斗，而是不断地用自己的表现告诉我们通往伟大之路的真相，即使这很难让人接受。

然而，当公司当前的表现面临如此痛苦的事实时，如何可能保持团队的积极性呢?柯林斯建议建立一种遵循以下四个原则的真理文化:

1. 用问题来引导，而不是答案。问问题是更好地了解真相的好方法。问问题也表明一个人愿意表现得足够脆弱，表明自己并不知道所有的答案。正是在这种安全的环境中，基于现实的问题解决才有可能发生。
2. 参与对话和辩论，而不是纠正。不要只是制造虚假的辩论，让员工觉得他们都有发言权，即使首席执行官已经选择了行动路线，也要真正让团队讨论这些问题，以想出一些更明智的解决方案。
3. 进行无指责的尸检。这样一来，一种可以听到真相而不用担心反弹的文化就会蓬勃发展。
4. 建立“红旗”机制。这一机制意味着，每个劳动力成员都有权在与他们有关的任何问题上不受评判地发表意见，为他们配备了一个隐喻性的“红旗”，可以在任何时候升起。

一旦一家公司准备好在发展的每一步都要面对事实，他们就必须把这一点与坚定的信念结合起来生意的成功．这意味着即使事情看起来很绝望，现实看起来很暗淡，团队也可以依靠这种决心的文化来帮助公司度过困难的阶段，从而从优秀走向伟大。

刺猬理念

从优秀到伟大的关键原则之一就是柯林斯所说的“刺猬概念”。这个概念来自以赛亚·伯林的文章《刺猬和狐狸》，这篇文章是根据一个古希腊寓言改编的，他在文中把世界分为两类:刺猬和狐狸。狐狸知道许许多多不同的事情，但刺猬只知道一件事，而且了如指掌。从这个逻辑来看，许多人类最伟大的思想家都是刺猬，因为他们能够将世界的复杂性简化为单一的统一视野。例如，想想达尔文和自然选择，爱因斯坦和相对论，马克思和阶级斗争。

因此，柯林斯反驳说，所有从优秀到伟大的公司都是刺猬，而所有的比较公司往往都是狐狸——分散、扩散和不一致。从优秀到伟大的公司都是由一个简单、统一的概念领导的，这个概念充当了他们所有决策的参考框架。反过来，这又导致了突破性的结果。柯林斯将“刺猬概念”分解为以下三个由好到大的原则的积累:

1. 你能成为世界上最优秀的人。这一原则意味着，即使一家公司的核心业务多年来一直相对成功，也不一定意味着这家公司在这方面是世界上最好的。如果他们在这方面不是世界上最好的，他们就永远不会伟大。要成为伟大的人，就意味着要超越仅仅是有能力的诅咒。只有找出一个公司比任何其他组织做得更好的地方，一个公司才能走向伟大。
2. 是什么驱动着你的经济引擎?一家公司可以成为伟大的公司，不管他们在哪个行业。关键是要建立一个强大的经济引擎，这是建立在对他们的经济现实的深刻洞察基础上的。
3. 你对什么充满激情。从优秀到伟大的公司不会决定一个想法，然后鼓励他们的团队对此感到兴奋。相反，他们开始只追求那些能激励他们团队成员的东西。

当一个公司能够找到一个统一的概念，将所有这三个因素联系起来，那么它就是刺猬概念。通常情况下，从优秀到伟大的公司一开始都不是世界上最好的。然而，他们都依次开始寻找他们的定义刺猬概念，尽管他们平均花了四年的时间才找到这个定义概念，但一旦发现它，他们就从未动摇过。

纪律文化

许多成功的初创公司最终以失败告终，因为随着它们变得越来越大、越来越复杂，经理们开始在日益增长的需求面前不知所措。在这个时候，董事会可能会决定引入一些外部的“职业”经理人，通常是来自蓝筹公司的经验丰富的MBA高管。等级制度开始形成，秩序回归混乱。然而，在这个过程中，企业家精神失去了，平庸占据了上风，阻止了公司成为伟大的公司。

那么，一家公司如何在保持创业精神的同时，不发展成完全笨拙的公司呢?通过实施纪律文化。柯林斯提出了一个四步步骤来鼓励工作场所的纪律文化:

1. 在一个特定的框架内，围绕自由和责任的原则培养一种文化。
2. 确保所有员工都是自律的人，愿意尽最大努力履行他们的责任和义务。
3. 一定不要把纪律文化和暴虐纪律文化混为一谈。伟大的公司是由五级领导领导的，他们专注于鼓励文化的形成。相比之下，比较公司的领导者会选择用武力来约束他们的团队。这种策略是违反直觉的。
4. 虔诚地遵循刺猬理念，确保整个团队始终坚定不移地专注。事实上，一个组织越能遵循它的刺猬概念，它的成长机会就越大。

技术加速器

伟大的公司经历过令人难以置信的技术革命，如。com热潮和个人电脑的出现。但它们非但没有被这些激进的进步打败，反而坚持了下来。怎么做?因为他们没有惊慌失措，也没有为了适应而选择适应，而是选择用不同的方式思考技术。他们花了很多时间来考虑如何让这些技术进步更好地服务于他们的刺猬概念。

他们的刺猬概念使他们对技术进步的看法发生了彻底的改变。对于伟大的公司来说，技术不是动力的创造者，而是动力的加速器。一家好公司转型为伟大公司的过程中，从来没有关注使用最先进的技术。公司只有在确定技术能支持其目标的情况下，才会采用这种技术。因此，Collins建议在为他们的组织选择一项新技术之前问以下问题:

1. 这个技术和刺猬概念匹配吗?

-如果是，那么该公司需要成为应用该技术的先驱。

1. 如果不是，那么是否值得使用这项技术?

-如果是，那么这家公司不需要成为这项技术的世界领导者，你应该追求的是平起平坐。

—如果没有，则技术无关。

优秀公司与优秀公司的区别在于，优秀公司会对新技术进步产生抵触情绪。他们害怕被“甩在后面”，因此，他们竭尽所能地改变自己的业务运作，以融入最新的技术，这往往导致他们背离了原本构成他们“刺猬”概念的东西。

在柯林斯的调查结果中，一个特别引人注目的特点是，在2000多页对他们选定的大公司高管的采访记录中，“竞争战略”一词几乎没有被提及。相反，伟大的公司不会担心竞争对手在做什么，也不会陷入一场多余的技术军备竞赛，而是将自己与优秀的理想相比较。他们追求卓越是为了追求卓越本身，而不是因为害怕落后。

飞轮和末日循环

对于这个由好到大的原理，柯林斯想象了一个人试图移动一个5000磅重的金属圆盘(飞轮)的画面，它水平安装在车轴上。起初，它似乎不可能推动。在产生一点动量后，它就更容易旋转，多次旋转后，它以几乎不可阻挡的力量向前飞。问飞轮受到的哪一种推力是使它有如此速度的决定性推力是不切题的;正是所有努力的积累使轮子转动起来。这个形象是一个公司从优秀向伟大转变时的样子。

从外部看，这些从优秀到伟大的公司似乎都是在一夜之间奇迹般地变得伟大，仿佛有一个决定性因素永远改变了它们的命运。然而，从内部来看，这种转变是一个更加有机、渐进和发展的过程。有趣的是，这些大公司的许多高管都表示，即使他们的公司正在走向伟大的道路上，他们也不知道正在进行如此重大的变革。

因此，伟大的公司与优秀的公司的区别在于对一个简单真理的理解:卓越的力量存在于持续的改进和成果的交付中。Collins将此称为“飞轮效应”，它由以下持续重复的过程定义:

1. 采取与刺猬概念一致的步骤。
2. 积累一组可见的结果。
3. 看到员工们因为这些结果变得充满活力和兴奋。
4. 飞轮建立动力。重复第一步。

通过遵循上面的步骤不断地给飞轮喂食，目标似乎几乎是自己设定的。另一方面，比较公司经常陷入柯林斯所说的“厄运循环”。比较公司不是专注于渐进的、持续的结果，而是经常寻找“奇迹时刻”，这将是公司从优秀变成伟大的唯一决定因素。

通过绕过增量开发阶段，他们会开始将飞轮推向一个方向，然后停止并改变方向，将飞轮扔向另一个方向，因为他们在寻找另一个“奇迹时刻”，因此，他们根本无法建立任何动力。Collins将厄运循环的步骤描述如下:

1. 从一个新的方向出发，通过一个新的项目、领导者、事件、时尚或收购来寻找一个“奇迹时刻”。
2. 没有完成任何积累，也没有积累动量。
3. 取得一些令人沮丧的结果。
4. 在没有真正理解结果背后的原因的情况下做出反应。重复第一步。

飞轮效应和厄运循环的最大收获是，在持久的突破发生之前，可持续的转变需要很长一段时间的积累。没有捷径可走，就像那句谚语说的，好事情只会发生在那些耐心等待的人身上(以及那些积极追求自己刺猬理念的人!)

从优秀到伟大到永垂不朽

在写《从优秀到伟大》之前，柯林斯花了6年时间研究和编辑他的另一本畅销书《基业长青》。这本书探讨了一个核心问题:怎样才能从零开始建立一家持久的公司?尽管这本书广受好评，但柯林斯承认，它未能回答如何将一家已经很好的公司转变为一家伟大的公司——这就是他决定写《从优秀到伟大》的原因。

因此，柯林斯把从优秀到卓越看作是《基业长青》的前传;应用“从优秀到卓越”的研究结果可以帮助创建一个伟大的初创企业或一个成熟的组织，然后“从建设到持久”的研究结果可以确保公司的遗产得以延续。从优秀到卓越奠定了让飞轮转动的基础，《持久建造》则专注于如何让飞轮转动多年。

Collins简要总结了《持久构建》的要点如下:

1. 建立一个能够经受多个产品生命周期和领导者的公司。通过这样做，你可以确保一个公司不是围绕着一个有魅力的个人或一个静态的、单一的产品理念建立起来的。
2. 与的天才——当你在两个极端之间做决定时，看看你是否能把两者都融入到你的工作过程中。也就是说，与其在A和B之间做选择，不如找到一种同时拥有A和B的方法，例如，目标和利益，自由和责任，等等。
3. 核心意识形态——一个伟大的、持久的组织将拥有核心价值观和核心目标，而不仅仅是作为决策的手段来赚钱。
4. 保持核心/促进进步——在坚持核心价值观的同时，也要为变革和创新留出空间。

最终，柯林斯认为，通过遵循这两本书的发现，创建一个伟大的公司并不比创建一个好的公司更难。这是因为创建一个好公司的很多工作都是浪费精力，否则这些精力可以更好地花在使所有组织流程更接近一致，以坚持一个单一的刺猬概念上。

从这里，柯林斯推断，当所有的部分开始组合在一起，一家公司从优秀到伟大，这将对所有相关人员的生活产生连锁反应。它给他们的生活注入了深刻的意义，因为他们从事的是一项有意义的项目，目标是追求卓越的理想。

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