《从优秀到伟大》作者:吉姆·柯林斯

吉姆·c·柯林斯的《从优秀到伟大》是有史以来最畅销的管理学书籍之一，迄今已售出400多万册。他的国际畅销书《基业长盛不衰，从优秀到卓越》(Built to Last, Good to Great)的后续著作，重点讲述了平庸和优秀的公司如何超越停滞不前的现状，成为伟大的组织。

在斯坦福大学(Stanford)攻读MBA学位后，柯林斯先是在麦肯锡(McKinsey & Company)担任顾问，后来又在惠普(Hewlett-Packard)担任产品经理，亲眼目睹了伟大的公司是如何运营的。回到斯坦福大学任教并从事研究后，柯林斯在科罗拉多州博尔德市成立了一个管理研究中心，以进一步探索是什么让一些组织成功，而另一些则不成功。

因此，从优秀到卓越的关键收获是具有启发性的。柯林斯和他的研究团队对“从优秀到卓越”原则的分析非常深入。这篇从优秀到伟大的书评将遵循本书的结构，系统地总结九章中的每一章的关键点，一步一步地。

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从优秀到卓越的关键要点-一章一章的总结

优秀是伟大的敌人

很少有人能在生活中取得成就，因为他们很快就满足于舒适的生活。公司也是如此。事实上，绝大多数的业务都达到了足够的功能水平，但他们没有超越这一点，而是停滞不前。带着这样的想法，柯林斯问了自己一个简单的问题:好公司能成为伟大的公司吗?如果能，如何成为伟大的公司?

经过五年的研究，柯林斯不仅证明了一个好公司可以变得伟大，而且任何组织都可以做到——只要他们遵循他建议的框架。以下是他和他的研究团队如何开始解开这个问题，创造出从优秀到伟大的原则:

1. 柯林斯召集了一组研究人员，他们一起从1435家公司中选出了11家公司，这些公司在15年的时间里处于或低于股市的一般水平，然后经历了一次转型，在接下来的15年里获得了至少三倍于股市水平的回报。
2. 寻找比较对象——接下来，柯林斯和他的团队确定了一组“比较公司”。这些公司与从优秀到卓越的公司处于同一行业，但要么没有从优秀跳到卓越，要么在短期内转变为卓越，但未能保持成功。
3. 深度分析模式——团队尽可能多地收集了11家公司的数据。他们采访了在公司转型期间任职的高管。因此，该团队避免从任何设定的假设开始进行测试。相反，他们试图纯粹从数据中建立从好到大的原则，因此直接从底层开始。
4. 从混乱到概念——根据他们的发现，团队能够创建一个有凝聚力的概念框架，每个从优秀到伟大的公司都使用过。

从优秀到伟大的原则概述

决定一家公司能否从优秀走向伟大的关键因素有八个方面。每个因素在书中都有一个章节，因此，这个从优秀到卓越的总结将详细涵盖以下几点:

1. 第五级领导力:令人惊讶的是，从优秀到卓越的组织的领导者往往是内向和保守的，而不是个性鲜明的企业家名人。
2. 首先是谁，然后是什么:优秀到伟大的公司在制定公司愿景之前，首先要找到合适的人。
3. 面对残酷的事实，但不要失去信心:一家从优秀走向伟大的公司必须坚持这样的信念:它能够并且将战胜一切困难，同时也要接受有关公司当前现实的(通常是残酷的)事实。
4. 刺猬观:从优秀走向伟大，意味着必须克服自满的安逸。
5. 纪律文化:当员工纪律严明时，等级制度就无关紧要了。有了纪律的思想，官僚主义就减少了。当有纪律的控制时，就不需要过度的控制。因此，当纪律文化与企业家精神相结合时，就会取得出色的业绩。
6. 技术加速器:从优秀到伟大的公司从不使用技术作为将变革整合到流程中的主要手段。然而，他们如何使用和选择技术是他们与比较公司的区别所在。
7. 飞轮和厄运循环:从优秀到卓越的过程不是一夜之间发生的。成功是在将注意力集中在长期的单一方向上，直到突破点。
8. 从优秀到卓越，再到长盛不衰:为了确保从优秀到卓越的公司能够持续下去，核心价值观和目标必须与赚钱以外的东西保持一致。

第五层领导力

《从优秀到卓越》的一个重要启示是，每一家从优秀到卓越的公司，都有一位“五级领导者”。柯林斯将五级领导者定义为这样的管理者，他们通过谦逊和专业决心的矛盾结合，创造出持久的伟大遗产。这样的领导者不会让自我支配他们的决定;他们的野心首先是为了公司的成功，而不是为了自己。

起初，柯林斯觉得这个发现很难接受。这违背了他的信念，即一家公司的成功不仅仅依赖于它的领导者。然而，数据始终表明，在从优秀到卓越的转变过程中，每一家伟大的公司都由一位五级领导者领导。

在研究从优秀到卓越的公司的持续成功时，这一发现开始变得更有意义。由于所有这些公司在转型时都是由五级经理监督的，当把公司的领导权交给新经理时，由于他们的谦逊，以及他们想要看到公司繁荣发展的意愿，五级领导者会帮助他们的继任者顺利过渡。

令人吃惊的是，75%的对比公司的高管都选择了失败的继任者，或者选择了软弱的继任者。因此，第五级领导者的无私行为在某种程度上解释了从优秀到卓越的公司的持久遗产。

然而，除了谦逊之外，第五级领导者还必须拥有坚忍的决心，才能看到公司的成功。关于这一基本特征，有一个有趣的警告:这种忠诚往往是在成为首席执行官之前在公司工作的过程中培养出来的。事实上，几乎所有从优秀到卓越的首席执行官都来自公司内部，而对比公司从外部聘用首席执行官的可能性是前者的六倍。

与对比公司的领导者相比，第五级领导者更有可能将任何成功归因于自身以外的因素，并将任何缺点归因于自己(在适当的时候)。另一方面，对比公司的首席执行官们倾向于将失败归咎于“运气不好”，而不是承担责任，他们更喜欢责怪自己以外的任何事情。

成为五级领导者是有可能的。然而，有些人比其他人更自然。自我反省，个人导师，老师，教练，从重要的生活经验中学习都是可以用来努力的工具。虽然书中没有列出如何成为第五级经理的分步清单，但实践书中其余部分的发现可以帮助我们培养第五级经理的特质，从而帮助我们朝着正确的方向前进。

首先是谁，然后是什么

当柯林斯和他的团队开始他们的研究时，他们开始认为把一个好公司变成一个伟大的公司的关键是实施一个新的愿景和战略。他们错了。伟大的公司会做的第一件事就是让合适的人加入团队(并剔除任何表现不佳的员工)。

这与组织从“谁”开始而不是从“什么”开始的想法相吻合，他们更有可能适应现代世界不断变化的需求。合适的人不需要微观管理或鼓励他们做好工作;这在他们心中根深蒂固。他们会对公司有信心，因为他们相信队友的价值。此外，如果一个公司遇到一个伟大的经营理念但它的团队运作欠佳，那么几乎可以肯定它注定要失败。

从柯林斯的研究中，一个特别有趣的结论是，他们发现高管薪酬与从优秀到卓越的转变之间没有相关性。事实上，数据显示，从优秀到卓越的高管在公司转型10年后的平均收入略低于平庸的公司高管!

值得注意的是，重要的不是高管的薪酬有多少，而是哪些高管得到了薪酬。如果公司一开始就选择“谁”，而不是“做什么”，那么这些高管成员更有可能被公司的成功所激励，而不仅仅是经济报酬。

不过，如果企业成立后，一些团队成员似乎不符合公司标准，该怎么办?诀窍是要严谨，而不是无情。柯林斯的研究表明，相比之下，两家公司的裁员频率是前者的五倍，这表明无休止地解雇员工并不是最好的方法。柯林斯提出了一个三步走的方法来改善一个团队，而不是大规模解雇:

1. 当你有疑问的时候，不要雇佣，继续寻找。从长远来看，公司雇佣错误的人比推迟招聘过程并最终找到合适的人的成本要高得多。
2. 当一个团队或个人明显不适合公司时，要迅速采取行动，但要先评估这个团队或个人在团队的其他地方是否会更好地匹配。
3. 把最好的团队成员分配给公司最大的机会，而不是最大的问题，确保你从现有的员工中得到最好的。

直面残酷的事实——但永远不要失去信念

从优秀到卓越的另一个重要启示是，从优秀到卓越的公司之所以成为伟大的公司，是因为一系列出色的决策得到了专业的执行，这些决策一个接一个地积累起来。这在很大程度上是由于这些公司如何正面面对自己的残酷事实。他们不只是为了伟大而出发，而是不断地用自己的表现告诉通往伟大的道路，即使这很难让人接受。

然而，当面对公司当前业绩如此令人痛苦的事实时，如何保持团队的积极性呢?柯林斯建议创建一种坚持以下四个原则的真理文化:

1. 以问题而不是答案作为开场白。问问题是更好地了解真相的好方法。提出问题也表明一个人愿意表现得足够脆弱，以表明他们不知道所有的答案。正是在这个安全的环境中，基于现实的问题解决才能发生。
2. 参与对话和辩论，而不是纠正。不要只是制造虚假的辩论，让员工觉得他们都有发言权，即使首席执行官已经选择了行动路线，而是真正地让团队讨论这些问题，提出一些更明智的解决方案。
3. 进行无过错的尸检。通过这样做，一种可以听到真相而不用担心反弹的文化才能蓬勃发展。
4. 建立“红旗”机制。这一机制意味着员工有权在任何与他们有关的问题上不受评判地发表意见，为他们配备了一个隐喻性的“红旗”，他们可以随时举起。

一旦一家公司准备好在前进的每一步都面对现实，他们就必须将这一点与坚定的信念结合起来他们业务的成功．这意味着即使事情看起来很绝望，现实看起来很暗淡，团队也可以依靠这种坚定的文化，帮助公司度过困难的阶段，从而从优秀走向伟大。

刺猬的概念

从优秀到卓越的关键原则之一就是柯林斯所说的“刺猬概念”。这个概念来自以赛亚·伯林的文章《刺猬和狐狸》，这篇文章基于一个古希腊寓言，他把世界分为两类:刺猬和狐狸。狐狸知道许许多多不同的事情，但刺猬只知道一件事，而且非常清楚。从这个逻辑来看，许多人类最伟大的思想家都是刺猬，因为他们能够将世界的复杂性简化为一个单一的统一愿景。例如，达尔文和自然选择，爱因斯坦和相对论，马克思和阶级斗争。

因此，柯林斯认为所有从优秀到卓越的公司都是刺猬，而所有与之比较的公司都倾向于狐狸——分散、分散、不一致。从优秀到卓越的公司都是由一个简单统一的概念领导的，这个概念是他们所有决策的参考框架。反过来，这导致了突破性的结果。柯林斯将“刺猬概念”分解为以下三个从优秀到卓越的原则的积累:

1. 你可以成为世界上最优秀的人。这一原则意味着，即使一家公司的核心业务多年来一直取得相对成功，也不一定意味着这家公司在这方面是世界上最好的。如果他们在这方面不是世界上最好的，他们永远不会伟大。成为伟大的人意味着超越仅仅是有能力的诅咒。只有找出公司比其他组织做得更好的地方，公司才能走向伟大。
2. 是什么驱动着你的经济引擎?一个公司可以成为伟大的，无论他们发现自己在哪个行业。关键是建立一个强大的经济引擎，这是基于对经济现实的深刻洞察。
3. 你所热爱的东西。从优秀到卓越的公司不会决定一个想法，然后鼓励他们的团队为之兴奋。相反，他们只追求那些能激励团队成员的东西。

当一个公司能够找到一个统一的概念，将这三个因素联系起来，那么它就是刺猬概念。通常情况下，从优秀到卓越的公司一开始在任何方面都不是世界上最好的。然而，他们都依次开始寻找自己定义的刺猬概念，尽管他们平均花了四年时间才找到这个定义概念，但一旦发现，他们就从未动摇过。

纪律文化

许多成功的创业公司最终都以失败告终，因为当它们变得越来越庞大和复杂时，经理们开始面对日益增长的需求。在这个时候，董事会可能会决定引入一些外部的“专业”经理，通常是来自蓝筹公司的经验丰富的MBA高管。等级开始形成，秩序又回到了混乱。然而，在这个过程中，企业家精神丧失了，平庸占据了主导地位，阻止了公司成为伟大的公司。

那么，一家公司如何在保持创业精神的同时，不发展成完全笨重的公司呢?通过实施纪律文化。柯林斯建议有四个步骤来鼓励工作场所的纪律文化:

1. 培养一种在特定框架内以自由和责任为原则的文化。
2. 确保所有员工都是自律的人，愿意尽最大努力履行他们的责任和义务。
3. 一定不要把纪律文化和暴虐纪律文化混为一谈。伟大的公司是由专注于鼓励文化形成的第五级领导者领导的。相比之下，比较型公司的领导者选择用武力来约束他们的团队。这种策略是违反直觉的。
4. 虔诚地遵循刺猬概念，以确保整个团队始终保持坚定的专注。事实上，一个组织越能遵循刺猬概念，它的发展机会就越大。

技术加速器

伟大的公司经历了令人难以置信的技术革命，如。com的繁荣和个人电脑的出现。但他们并没有被这些激进的进步打败，而是忍受了下来。怎么做?因为他们没有惊慌失措，也没有为了适应而选择适应，而是选择以不同的方式思考技术。他们花时间考虑了这种技术进步如何最好地服务于他们的刺猬概念。

他们的刺猬概念引导他们完全改变了对技术进步的看法。对于伟大的公司来说，技术不是动力的创造者，而是动力的加速器。在一家好公司转型为一家伟大公司的时刻，从来不会伴随着对使用最新前沿技术的关注。只有当一家公司确信这项技术能够支持其目标时，它才会被采用。因此，Collins建议在为他们的组织选择一项新技术之前问以下问题:

1. 这个技术和刺猬概念匹配吗?

-如果是，那么该公司需要成为这项技术应用的先驱。

1. 如果没有，那么使用这种技术到底值不值得?

-如果是，那么这家公司不需要成为这项技术的世界领导者，平等才是你应该追求的。

-如果不是，那么技术是无关紧要的。

伟大公司与优秀公司的区别在于，优秀公司会对新的技术进步持保守态度。他们害怕被“甩在后面”，因此，他们会竭尽所能地改变自己的业务运营，以融入最新的技术，这往往会导致他们偏离原本构成刺猬概念的内容。

柯林斯调查发现的一个特别突出的特点是，在2000多页对他们所选择的大公司高管的采访记录中，几乎没有提到“竞争战略”一词。相反，伟大的公司不会担心竞争对手在做什么，也不会陷入多余的技术军备竞赛，而是将自己比作卓越的理想。他们被卓越本身所激励，而不是因为害怕落后。

飞轮和厄运循环

对于这个由好到大的原则，柯林斯想象出一个人试图移动一个相当大的、5000磅重的金属圆盘(飞轮)的图像，飞轮水平安装在一个轴上。起初，这似乎是不可能的。在产生了一点动量之后，它就更容易旋转了，旋转了很多圈之后，它就以一种几乎不可阻挡的力量向前飞。问飞轮被给予的哪个推力是决定性的推力，从而使它具有这样的速度，是没有抓住重点的;这是所有努力的积累结合起来，使车轮转动。这个形象是一家公司从优秀向卓越转变时的样子。

从外界看来，这些从优秀到卓越的公司似乎是在一夜之间奇迹般地成长起来的，似乎一个决定性因素永远改变了它们的命运。然而，从内部来看，这种转变是一个更加有机、渐进和发展的过程。有趣的是，这些伟大公司的许多高管表示，即使他们的公司正在走向伟大的道路上，他们也没有意识到这样一场重大的转型正在进行。

因此，伟大公司与优秀公司的区别在于对一个简单真理的理解:卓越的力量存在于持续的改进和结果的交付中。Collins将其称为“飞轮效应”，其定义为以下不断重复的过程:

1. 推进与刺猬概念一致的步骤。
2. 积累一组可见的结果。
3. 看到员工因这些结果而变得充满活力和兴奋。
4. 飞轮建立动力。重复第一步。

通过不断地按照上面的步骤来引导飞轮，目标几乎是自己设定的。另一方面，比较公司经常陷入柯林斯所说的“厄运循环”。比较公司往往会寻找一个“奇迹时刻”，而不是关注逐渐的、持续的结果，这将是公司从优秀到卓越的唯一决定因素。

通过绕过增量开发阶段，他们会开始朝一个方向推动飞轮，然后停下来改变方向，在寻找另一个“奇迹时刻”时将飞轮扔向另一个方向，因此，根本无法建立任何动力。Collins描述了厄运循环的步骤如下:

1. 从一个新的方向出发，通过一个新的项目、领导者、事件、时尚或收购来寻找一个“奇迹时刻”。
2. 没有达到任何积累和积累的势头。
3. 取得一些令人沮丧的结果。
4. 在没有真正理解结果背后的原因的情况下进行反应。重复第一步。

飞轮效应和厄运循环带来的最大启示是，可持续的转变需要经过长期的积累，才能实现持久的突破。没有快速的解决方法，正如谚语所说，好事总是发生在那些等待的人身上(以及那些积极追求刺猬概念的人!)

从好到伟大到长盛不衰

在写《从优秀到卓越》之前，柯林斯花了6年时间研究和编写他的另一本畅销书《恒久天长》。这本书探讨的核心问题是:怎样才能从无到有地建立一家经久不衰的公司?虽然这本书广受好评，但柯林斯承认，它未能回答如何将一家已经很好的公司转变为一家伟大的公司——这就是他决定写《从优秀到伟大》的原因。

因此，柯林斯将《从优秀到伟大》视为《长盛不衰》的前传;应用《从优秀到卓越》的发现可以帮助你创建一个伟大的初创公司或一个成熟的组织，而《长盛不衰》的发现可以确保公司的遗产能够延续下去。《从优秀到卓越》为让飞轮转动奠定了基础，而《打造至永恒》则关注如何让飞轮在未来的许多年里继续转动。

柯林斯简要总结了《基业长青》一书的要点如下:

1. 建造时钟，而不是告诉时间——建立一个能够经历多个产品生命周期和领导者的公司。通过这样做，你可以确保公司不是围绕着一个有魅力的个人或一个静态的、单一的产品理念建立起来的。
2. AND的天才之处在于——当你在两个极端之间做决定时，看看你是否能把两者都融入到你的工作过程中。也就是说，与其在A或B之间选择，不如找到一种同时拥有A和B的方法，即目标和利益，自由和责任，等等。
3. 核心意识形态——一个伟大而持久的组织将拥有核心价值观和核心目标，而不仅仅是赚钱作为决策的手段。
4. 保持核心/促进进步——在确保坚持核心价值观的同时，也要为变革和创新留出空间。

最终，柯林斯认为，通过遵循这两本书的发现，创建一家伟大的公司并不比创建一家优秀的公司更难。这是因为创建一家好公司的许多工作都是白费力气，如果不是这样，这些努力可以更好地用于使所有组织流程更接近于遵循单一的刺猬概念。

从这里，柯林斯推断，当所有的部分开始组合在一起，一个公司从好到伟大，这将对所有相关人员的生活产生连锁反应。它使他们的生活充满了深刻的意义，因为他们从事的是一项有意义的项目，旨在追求卓越的理想。

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